La internacionalización de la empresa española: Un modelo para las nuevas multinacionales

La caída del bloque comunista en el Este de Europa, la globalización del comercio mundial y la formación de nuevos bloques comerciales, así como la amenaza del terrorismo internacional y una serie de devastadoras crisis financieras son algunos de los hitos que han configurado el panorama económico y político en las últimas dos décadas. Pero hay un nuevo fenómeno que, de cara al futuro, se revelará crucial: el surgimiento de nuevas multinacionales procedentes de países emergentes, en desarrollo o ricos en petróleo, señalan en su reciente libro Mauro Guillén, director del Instituto Lauder de Wharton, y Esteban García-Canal, catedrático de la Universidad de Oviedo.

En “The New Multinationals –Spanish Firms in a Global Context“, los autores destacan que estas empresas no poseen las mismas habilidades que las multinacionales tradicionales procedentes de países más avanzados tecnológicamente y, sin embargo, están convirtiéndose en protagonistas de numerosas adquisiciones interfronterizas e inversiones directas extranjeras.

Conocidas con el nombre de “multilatinas”, cuando proceden de América Latina, o “multinacionales dragones”, cuando su origen está en Asia, han cogido por sorpresa a numerosos académicos y expertos porque, hasta hace una década, muchas deestas firmas eran competidoras secundarias. Pero no a estos dos profesores que,desde 1992, comenzaron a interesarse por el entonces incipiente proceso de internacionalización que las empresas españolas estaban llevaban a cabo. Casi dos décadas después y separados por el océano Atlántico, desgranan el éxito de una importante número de compañías, cuya sede se ubica en España, pero su crecimiento es eminentemente multinacional.

La principal enseñanza que se desprende de nuestro análisis, destaca García-Canal “es que las empresas no necesitan disponer de tecnologías muy avanzadas o de marcas renombradas internacionalmente para poder acometer con garantías un proceso de internacionalización”. Y añade que capacidades menos evidentes “como la excelencia en la ejecución y fabricación, la experiencia en gestionar alianzas y adquisiciones, la capacidad para desenvolverse en países con entornos institucionales débiles, y la experiencia en nichos de mercado específicos han sido las que han estado detrás de la internacionalización acelerada de empresas españolas y de países emergentes que ahora están compitiendo de tú a tú con los líderes globales de sus industrias”.

En el libro hacen hincapié en el concepto de internacionalización acelerada, dice, “porque la visión tradicional de internacionalización como un proceso lento y gradual ya no es factible en un mundo globalizado”.

La compañía de telecomunicaciones Telefónica o las constructoras ACS, FCC, Ferrovial y Abertis o, incluso, la firma de vestidos de novia Pronovias, son sólo algunos de los ejemplos de las 2.000 multinacionales españolas. Conocer cómo estas empresas han conseguido desarrollar las capacidades necesarias para triunfar en la escena global puede servir de ejemplo a aquellas compañías procedentes de países que no ocupan un lugar destacado por su desarrollo tecnológico o de marca y que todavía dudan en dar el salto porque se consideran débiles.

El caso español: concentración geográfica e industrial

Hasta 1986, las empresas españolas habían realizado inversiones en el extranjero muy poco relevantes. Ese año, cuando España pasó a formar parte de la Comunidad Económica Europea (ahora Unión Europea), la situación cambió radicalmente. Con la formación de la alianza política y económica entre los principales países europeos se comenzaron a derribar barreras y empezaron a competir con el resto de Europa. Con la incorporación al sistema de moneda única (el euro), a finales de los 90, las firmas españolas comenzaron a realizar nuevas aventuras empresariales en el resto del mundo. A partir de entonces, éstas podían obtener fondos a tipos de interés prácticamente inimaginables antes de la entrada en el euro.

Ejemplo de ello es la adquisición que hizo Repsol, en 1999, de la argentina YPF en una operación estimada en 5.000 millones de euros y que, según se estipulaba en las normas de la compañía, sólo se podía hacer con dinero en efectivo. Repsol, al ser una empresa de la eurozona, podía recurrir a los mercados de deuda y capital europeos para consumar la operación.

Otra importante característica de la inversión extranjera de las empresas españolas fue su concentración geográfica e industrial. “Cerca del 90% tenía como destino América Latina y Europa, y cerca del 80% tenían lugar en el sector de infraestructuras y servicios financieros”, señala el libro. La razón que las llevó, en primer lugar, a América Latina fue la afinidad cultural y lingüística, junto con el proceso de privatizaciones que estaba teniendo lugar en el continente. El objetivo de las empresas españolas no era otro que lograr obtener mayores márgenes de beneficios y la posibilidad de aumentar su tamaño para defenderse de los potentes competidores europeos. Una vez consolidadas en América Latina se dirigieron a Europa, que se convirtió en el destino principal de las inversiones españolas a partir de 2001.

La reciente evolución de las multinacionales españolas ilustra muchas de las peculiaridades asociadas con las actividades de las “nuevas multinacionales”. Además de que su expansión no estaba basada en la posesión de capacidades tecnológicas, su área de acción está centrada en una o dos regiones del mundo, recurrieron a las adquisiciones y alianzas para crecer geográficamente y en capacidades.

Las compañías españolas tendieron a evitar la estrategia aventurada y cara de abrir sus propias instalaciones en el extranjero, decantándose por alianzas, Joint-ventures, y adquisiciones. “El socio local, ya sea en una Joint-venture o con un contrato de distribución, dan acceso rápido y permite ahorrar capital”, explica Guillén. Sin embargo, añade, “la desventaja es que el socio puede tener sus propios objetivos, y pueden estar en contra de los de la empresa. Además, hay que compartir beneficios. Siempre es mejor ir sólo. Pero, al principio, resulta difícil”.

En el proceso de internacionalización, las firmas españolas han tenido sus puntos fuertes y débiles. En el caso de los segundos, la velocidad ha sido un factor crítico en el éxito internacional de numerosas empresas españolas. En el caso de Europa, el mayor problema se situaba en el retraso en el aterrizaje en los mercados. “De los mercados más difíciles para las empresas españolas está, claramente, Europa: porque hay mucha competencia y también proteccionismo en los sectores regulados como agua, electricidad, energía, transportes, telecomunicaciones etcétera”, explica el director del Lauder Institute.

El presente

Guillén destaca además que “se ha pasado de operar con participaciones minoritarias y con alianzas con socios locales a operar en solitario y con participaciones mayoritarias. Ése ha sido el cambio más importante en los últimos tiempos. También es cierto que al principio las empresas españolas no tenían marcas ni reputación propias. Pero ahora el país ya cuenta con empresas con personalidad propia”.

Fuera de los mercados tradicionales, la emergencia de potencias asiáticas como China e India no ha pasado por alto para las multinacionales españolas. A pesar de las reticencias que puedan surgir entre las compañías por la supuesta implicación de los respectivos gobiernos en el desarrollo de las industrias, las firmas españolas prefieren utilizar su know-how en este sentido. “En los años 80 y 90, las empresas públicas seguían las directrices del gobierno. Pero hoy en día ya no”, asegura Guillén.

De hecho, su investigación revela que algunas empresas han elegido deliberadamente operar en mercados donde los gobiernos oficiales tienen un poder importante. En el caso de Asia, la compañía de autocares Alsa está presente en el país chino. Su estrategia se basa en su anticipación cuando, en 1990, el gobierno chino otorgó a las empresas extranjeras la posibilidad de operar en el mercado de autocares. Entonces, Alsa decidió, a través de joint-venture con socios locales, ir creciendo, paso a paso, hasta estar presente en grandes ciudades y cubriendo importantes rutas como Pekín y Shanghai, hasta las ciudades máspequeñas.

Con unas previsiones de crecimiento lento o, incluso, nulo para los próximos meses en algunos países, los expertos no dudan en destacar la importancia de incidir más en el negocio exterior donde las economías están en una posición aventajada y con grandes oportunidades para las firmas como las españolas, con un know-how conseguido durante las décadas de desarrollo de España, hasta posicionarse como una potencia de referencia a nivel europeo.

“Las empresas con ambiciones fuera de sus fronteras deberían lograr ascender rápidamente, ganando una experiencia inestimable y construyendo capacidades más fuertes competitivas. En una economía global en rápido crecimiento, los riesgos de quedarse atrás o, en su defecto, por esperar demasiado para escaparse del mercado nacional, exceden de los peligros inherentes en cualquier proceso de globalización”, señala Guillén.

Capacidades diversas, maleables y dinámicas

Por otro lado, García-Canal añade que las estrategias utilizadas por las empresas españolas se pueden utilizar a día de hoy, con leves ajustes, para acelerar su expansión internacional, en un momento donde el mercado interno está muy debilitado. “El contenido del libro es especialmente interesante para empresas pequeñas y medianas debido a que muchas de las empresas analizadas pasaron en muy poco tiempo de pequeña empresa a multinacional”.

Estrategias que también pueden poner en marcha las multilatinas, que al igual que muchas empresas españolas han utilizado América Latina como una zona de rápida expansión internacional. “Nosotros defendemos que para una eficaz aceleración de la expansión internacional radica no sólo hay que penetrar con rapidez en las zonas de igual o menor desarrollo económico de la empresa, sino también en dirigirse hacia países con mayor nivel de desarrollo económico (aunque de una forma más selectiva) con la finalidad de cubrir los déficits de naturaleza tecnológica o comercial que pudiera tener la empresa; por ejemplo a través de alianzas o adquisiciones. Es una pauta común a las empresas españolas, asiáticas y latinoamericanas de mayor éxito”, asegura García-Canal.

El catedrático de la Universidad de Oviedo añade que otra decisión crítica que se analiza en el libro “es el paso de jugador de nicho, es decir de ser una empresa que explota un segmento de mercado específico, a ser un generalista, una empresa que compite en todos los segmentos. Normalmente las empresas empiezan su expansión por los segmentos más accesibles, para posteriormente ir ampliando su ámbito de actuación, o bien mantenerse como especialista mundial de nicho”.

Y es que las nuevas multinacionales son un grupo heterogéneo que se mueve en un nuevo escenario de segmentación global, con nichos de mercado cada vez más marcados en diferentes países, propiciado por la globalización. En este escenario los autores identifican las variables clave que mueven las estrategias de estas nuevas multinacionales. Algunas optan por servir segmentos de mercado específicos mientras que otras eligen ser más generalistas. Por otro lado, algunas firmas deciden adoptar un enfoque multi-doméstico, adaptando sus estrategias a las características de cada país, mientras otros adaptan un enfoque global, compitiendo en cada lugar con la misma estrategia.

Pero lo que realmente muestra el crecimiento de estas multinacionales, es que, en algunas circunstancias, los recursos locales que poseen los partners locales en los mercados emergentes pueden ser una base sólida para construir una empresa multinacional. Específicamente, el análisis del libro indica que las capacidades de organización, de gestión, de ejecución de proyectos, de política y network pueden impulsar y apoyar el proceso de internacionalización de una empresa. Estas capacidades se convierten en la base para desarrollar capacidades tecnológicas y de marketing, ya sea de forma interna o externas, especialmente si la firma se expone a mercados sofisticados y multinacionales establecidas.

Por último, el libro concluye señalando que “el crecimiento de estas nuevas multinacionales demuestra que las capacidades específicas de una empresa son diversas, maleables y dinámicas. Su futuro como competidores globales de éxito depende totalmente en su habilidad para transformar y recombinar continuamente sus capacidades”.

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